Tin mà không nghi

Không vì tin đồn của một vài người mà dao động, không vì tiểu tiết của người cấp dưới mà nghi ngờ không tin, càng không nên nghe bóng nghe gió mà nghi ngờ vô cớ.

– Tin tưởng người được giao việc hoàn thành nhiệm vụ, tin tưởng các thành viên sẽ chung lòng, hết lòng vì lợi ích đơn vị, tạo cơ hội thành công cho người gặp trắc trở, khó khăn.

– Phát hiện ý đồ phản bội thật của nhân viên và những kẻ không chung thành và phải có hàng động quyết đoán dứt khoát để loại trừ hậu hoạ.

Nhân viên của bạn rất cần sự tín nhiệm của bạn.

Dùng người không nghi là một nguyên tắc quan trọng của việc dùng người.

Tất nhiên, sự “không nghi ngờ” này được xây dựng trên cơ sở đánh giá khảo sát trước khi chọn dùng nhân tài. Không dùng thì bỏ, đã dùng họ thì tin họ. Người lãnh đạo chỉ có tin nhân viên cấp dưới thật sự, mạnh dạn giao công việc cho họ, mới khiến họ tự tin và có trách nhiệm cao, từ đó khơi dậy được tính tích cực, tính chủ động và tính sáng tạo của nhân viên.

Sở dĩ nói một khi quyết định ai đó đảm nhận trách nhiệm một việc nào đó, thì sự tín nhiệm là một thủ thuật khích lệ có sức mạnh, và tác dụng của nó rất lớn.

Thử nghĩ xem, sử dụng người khác mà lại nghi ngờ anh ta, không yên tâm về anh ta thì sẽ ra sao? Trong công ty, nếu nhân viên không được bạn tín nhiệm, thì tinh thần, sự hăng hái làm việc của anh ta sẽ như thế nào? (giả sử tinh thần của công nhân viên chức rất kém, trầm uất, quan hệ trên dưới làm sao mà hòa hợp được. Tình trạng nghi ngờ lẫn nhau thường là nguyên nhân chủ yếu dẫn đến đơn vị, xí nghiệp bị tê hệt.

Tín nhiệm cấp dưới của bạn, thực tế cũng là yêu quý, ủng hộ đối với họ. Đặc biệt đối với nhân viên đảm nhận các lĩnh vực sản xuất, tiêu thụ, thí nghiệm khai thác, thăm dò mà nói, rất dễ bị người khác di nghị, công kích bằng những lời lẽ đồn thổi.

Những người dám đối diện với sai lầm của lãnh đạo, nêu ý kiến, đề nghi những người làm việc chịu khó, say mê, phạm sai lầm thì cố gắng sửa chưa, sự tín nhiệm của lãnh đạo sẽ là chỗ dựa tinh thần cuối cùng của họ. Chỗ dựa này đổ thì nhà sẽ nghiêng. Trong lúc này, người lãnh đạo không thể giao động, giảm lòng tin đối với họ.

Đồng thời, với việc tín nhiệm nhân viên, lãnh đạo còn phải thẳng thắn với họ. Nếu có xảy ra biến cố, hoặc gặp nhân tố bất lợi, phải nói thẳng, không được xôn xao bàn tân sau lưng, phải loại bỏ kịp thời sự hiểu lầm đối với cấp dưới, để tránh tích tụ lập lâu ngày càng khó giải quyết. Có sai lầm phải chỉ ra ngay và với phương thức giúp đỡ chứ không phải chỉ trích, tin tưởng cấp dưới của bạn không phải là thằng ngốc, ý tốt hay xấu tự trong lòng hiểu rõ. Tóm lại, thường xuyên trao đổi tư tưởng với nhân viên vo cùng quan trọng.

Nói đến vấn đề tín nhiệm, thực ra nó là yếu tố cơ bản và tất yếu mà hai bên hiểu nhau cần phải có. Hai người lạ với nhau, không có chút tin tưởng nào. Nhưng, một khi mọi người thông qua con đường nào đó quen nhau, rồi cần nhau chính là một sự tín nhiệm.

Tồn tại hiềm khích là sự xấu đi quan hệ. Người càng gần mình, bạn cần phải tín nhiệm họ. Đối với bạn, nên đối sử chân thành. Trong một đơn vị, xí nghiệp, Phó Giám đốc, Trưởng các bộ phận, phòng ban quan hệ với Giám đốc, và nhân viên bình thường quan hệ với trưởng bộ phận phòng ban có thể gọi là chân tay hoặc đôi vai, cần phải được tín nhiệm.

Nếu bạn giành sự tín nhiệm không đủ cho họ, hoặc không tín nhiệm họ sẽ ảnh hưởng tới công việc của họ. Trong cuộc cống gia đình cũng vậy, vợ chồng có nói tốt với nhau đi nữa, nhưng nếu không tin nhau thì cuộc sống gia đình không có hạnh phúc không hài hòa được.

Phải cẩn thận với các loại phản ánh không vì vài lời dàm tiếu mà giao động. Không vì tiểu tiết của cấp dưới mà không còn tin họ nữa, càng không nên nghe bóng nghe gió mà nghi ngờ vô cớ.

Đem bí mật nói với cấp dưới.

Một trong những nguyên tắc của Tổng Giám đốc hãng điện tử Panasonic của Nhật Bản là “dùng mà không nghi ngờ”. Hãng điện tử Panasonic, trong thời kỳ đầu dựng cơ đồ đã nổi tiếng bốn phương bằng sản phẩm vừa rẻ vừa đẹp. Đây là thành công từ sự sáng tạo, đổi mới trên cơ sở nghiên cứu rất nhiều hãng khác.

Nói chung, trong hoàn cảnh cạnh tranh gay gắt, quyết liệt của thị trường hiện nay, những nhà phát minh, sáng chế đều phải rất bí mật về kỹ thuật, coi đó là tài sản quý báu, nhiều nhất cũng chỉ cho người thân thuộc trong gia đình biết mà thôi.

Nhưng, ông này lại rất thẳng thắn, đem bí mật kỹ thuật dạy cho những nhân viên có triển vọng. Đã từng có người can ngăn ông rằng: “Bí mật kỹ thuật quan trọng như thế mà lọt ra ngoài, thì như thế tức là đang tâm đạp vỡ nồi cơm của mình”. Nhưng trái lại, ông coi như không có chuyện gì và nói: “Điều tất yếu của việc dùng người là tín nhiệm, việc này không sao. Nếu cứ đề phòng đồng nghiệp mọi nơi, mọi chỗ, bán tín, bán nghi sẽ có hại cho sự phát triển của hãng”.

Đương nhiên, hãng Panasonic cũng đã xảy ra việc “quay giáo lại” của nhân viên, nhưng ông này vẫn kiên trì cho rằng phải dùng người một cách tài tình, muốn sao được vậy. Để thúc đẩy sự nghiệp phát triển thì phải tín nhiệm nhân viên đến cùng, giao toàn quyền để họ đem hết tài năng ra làm việc.

Đây chính là nhân sinh quan và triết lý kinh doanh do ông ta văn cứ vào sự từng trải của chính bản thân mình dựng nên. Dùng mà không nghi ngờ là một nguyên tắc dùng người quan trọng. Tất nhiên, nguyên tắc này có quan hệ chặt chẽ với nguyên tắc “nghi ngờ mà không dùng”. Về mặt phẩm chất đạo đức về mặt tư tưởng thì người có chút nghi vấn, hoặc qua khảo sát, nghiên cứu kỹ lưỡng mà cảm thấy không tín nhiệm, thì nhất định không dùng.

Nếu cứ châm trước, sử dụng mù quáng sẽ cần phải quả đáng. Đối với người có tài, hễ đã giao nhiệm vụ quan trọng thì phải thành thật, chân thành, đủ độ tin cậy, mạnh dạn giao quyền, quyết không can dự. Người lãnh đạo chỉ có tin dùng nhân tài thì mới rảnh tay hành sử chức quyền một cách độc lập, tự chủ, mới phát huy hết mọi tài năng. Chỉ có tín nhiệm mới được người có tài trung thành, không ngại đem hết sức mình ra cho công việc.

Có một câu bây giờ mọi người thường nói: “Điểm cao nhất của cạnh tranh kinh doanh là nhân tài, mà dùng người không nghi ngờ là nguyên tắc quan trọng để phát huy tác dụng của người tài. Dùng người mà không nghi ngờ phải dạt được ba điều sau đây:

1. Tin người nhận nhiệm vụ có thể hoàn thành được nhiệm vụ

Cổ nhân đã nói: Đã giao nhiệm vụ thì phải tin, đã tin thì phải tin đến cùng. Đối với bất kỳ nhiệm vụ nào, khi lãnh đạo chọn người phải suy nghĩ thật kỹ trước khi làm. Nhưng một khi đã chọn người thì không dễ thay đổi. Tuyệt đối không để một mặt để cho họ đảm nhận một việc qua trọng nào đó, mặt khác lại nghi ngờ người ta không hoàn thành được nhiệm vụ.

Người lãnh đạo sau khi giao nhiệm vụ cho một người nào đó nhất định phải tin họ có thể hoàn thành nhiệm vụ. Tất nhiên là phải đề ra mục tiêu, yêu cầu đối với họ, và phải có sự theo dõi, giám sát nhất định, giúp đỡ chỉ dạo đúng mức. Tất cả những cái đó là để giúp họ hoàn thành nhiệm vụ, tuyệt đối không gây cản trở đối với công việc của họ, trói chân trói tay họ.

Dù cho người nhận nhiệm vụ năng lực có kém một chút cũng không nên nghi ngờ. Đây cũng là một cách sử dụng người, khiến họ ở trong trạng thái quá tải, sinh cảm giác bị thúc ép, phải cố vươn lên. Để hoàn thành nhiệm vụ mà lãnh đạo đã giao cho phải phát huy hết mọi tài năng và tiềm lực của mình. Điều này rất có lợi đến việc bồi dưỡng nhân tài và phát triển sự nghiệp. Để cho người có năng lực sớm gánh vác nhiệm vụ quan trọng, thực tế là để rèn luyện, va đập để chóng trưởng thành, qua đó không ngừng nâng cao lực trong thực tiễn.

2. Tin tưởng nhân viên hết lòng với lợi ích đơn vị

Trong một tập thể, mọi người đã đi cùng nhau thì phải đoàn kết, đồng tâm nhất trí, một lòng phấn đấu để hoàn thành mục tiêu chung. Đặc biệt là lãnh đạo đô sử với nhân viên phải chân thành, tuyệt đối không nghi ngờ, dè chừng.

Trong lịch sử, phàm là lãnh đạo mà nghi ngờ lung tùng cấp dưới thì 80-90% thất bại. Tào Tháo trong trận Xích Bích đại bai trở về, trong đó có một nguyên nhân quan trọng là do ông ta phạm phải sai lầm dùng người mà nghi ngờ. Trong quân Tào Tháo đa số là binh lính phương Bắc, không quen thủy chiến. Ông ta sử dụng Sái Mạo, Trương Doãn trong số quân Kinh Châu ra hàng làm thủ lĩnh thủy quân. Chu Du vận dụng rất tài giỏi tâm lý hoài nghi của Tào Tháo đối với hai người này, kích động làm tăng thêm sự nghi ngờ. Kết quả, hai người này bị giết, Tào Tháo mất đi sự trợ lực của thủy quân, cuối cùng bị hỏa công thất bại.

3. Tạo cơ hội thành công cho gặp trắc trở

Trên đời này, không có bất kỳ người nào cuộc đời cũng thuận buồm xuôi gió. Những tướng lĩnh thắng trận cũng không nhiều lắm. Người ta khi còn bé cắp sách học không ít lần vấp ngã khi đi đường. Người mới học bơi cũng không ít lần uống nước. Đó là chuyện thường thấy. Trong quá trình làm việc, do rất nhiều nguyên nhân nghĩ chưa hết, nên hoàn thành không tốt nhiệm vụ, hoặc mắc sai lầm. Người lãnh đạo không được ngạc nhiên, không được trách cứ gay gắt. Chỉ cần đối sử đúng mức, giúp họ tổng kết bài học kinh nghiệm nghiêm túc. Nhân viên sẽ tự thấy trách nhiệm to lớn mà lãnh đạo giao và sẽ quyết tâm sửa chữa, tạo cơ sở tốt cho việc triển khaicông tác về sau.

Nguyên nhân gặp trắc trở, khó khăn trong công việc rất nhiều, có chủ quan, có khách quan. Có khi còn có nguyên nhân chỉ đạo của lãnh đạo. Nếu khi xuất hiện sai sót, người lãnh đạo chỉ có chỉ trích, oán trách, phê bình, giáo huấn, mà không có lời động viên giúp đỡ, thiện chí, gần gũi thì sẽ làm nguội lạnh trái tim họ, thậm chí còn tăng thêm tình cảm đối địch, chống đối và tâm lý phản nghịch.

Bài họi từ sử cũ

Trung Quốc cổ đại đã có một câu chuyện: Một vị tướng quân dẫn quân đi chinh phạt. Sau khi thắng lợi trở về triều, Vua không ban thưởng vàng bạc châu báu mà chỉ giao cho ông ta một cái hộp. Vi Tướng quân đó vốn cho rằng trong cái hộp đó là vàng ngọc châu báu rất đáng tiền. Nhưng khi về đến nhà mở ra xem, thì ra đó là những biểu tấu, thư tín mà rất nhiều đại thần viết cho Hoàng Đế. Đọc xong một lượt ông mới rõ. Thì ra trong thời gian ông đem quân chỉnh phạt, có rất nhiều kề tư thù, vu cáo ông có mưu đồ làm phản. Trong thời gian đánh nhau, vị tướng quân này giằng co với địch không thắng nổi. Vua đã từng hạ lệnh cho rút lui.

Nhưng ông không nghe theo, mà kiên trì đánh, cuối cùng giành được thắng lợi. Thời gian này, các loại tấu sớ công kích ông ta càng nhiều hơn. Nhưng hoàng đế không giao động, đem tất cả những tất sớ cuộn lại cất đi, chờ tướng quân trở về, giao tất cả cho ông ta khiến vị tướng quân này vô cùng cảm động. Ông ta hiểu rằng: Sự tin tưởng của Hoàng đế còn qúy hơn bất kỳ thứ vàng bạc châu báu nào. Vị Hoàng đế này khiến người đời sau vô cùng kín phục và ca ngợi hết lời. Đó chính là Ngụy Văn Hầu thời chiến quốc. Còn vị tướng quân là danh tướng nước Ngụy Nhạc Dương.

Chuyện tương tự như vậy lại được diễn lại một lần nữa ở đầu đời Đông Hán.

Phùng Dị là một viên tướng dưới trướng Lưu Tú. Ông ta không những thiện chiến mà còn rất trung thành, đạo đức cao thượng. Khi Lưu Tú chuyển chiến dành Hà Bắc, nhiều lần gặp khốn quẫn. Phùng Dị trị quân khoa học, lại rất khiêm tốn. Mỗi khi các Tướng quân tập trung lại, ai cũng đều khoe công lao chiến tích, riêng Phùng Dị lui vào ngồi dưới gốc cây. Vì thế người ta gọi ông ta là “Tướng quân đại thụ”.

Phùng Dị trường kỳ đánh nhau ở Hà Bắc, Quan Trung, rất được lòng dân, trở thành phên dậu vững chắc của Lưu Tú phía Tây Bắc. Chính vì thế dẫn đến sự ghen ghét, đố kỵ của các đồng liêu. Một sứ thần tên là Tống Cao đã bốn lần dâng thư nói xấu Phùng Dị, nói rằng ông ta khống chế quan Trung, giết các quan lại uy quyền ghê gớm, bách tính quy tâm, đều xưng ông ta là “Hàm Dương vương”.

Phùng Dị nắm binh quyền đã lâu phải xa triều đình, trong lòng cũng bất an, lo lắng Lưu Tú nghi ngờ mình. Thế là ông ta dâng lên một bức thư, xin được trở về Lạc Dường. Lưu Tú quả thực cũng không yên tâm đối với Phùng Dị, nhưng vùng Tây Bắc không thể thiếu Phùng Dị. Để loại bỏ lo lắng cho Phùng Dị, Lưu Tú liền gửi cho Phùng Dị những mật thư của Tống Cao tố cáo ông. Quả thật chiêu này rất sáng suốt. Nó vừa giải thích được với Phùng Dị là Lưu Tú rất tin tưởng, không nghi ngờ, lại tỏ ý ngầm là triều đình đã chuẩn bị cảnh giác từ lâu Phùng Dị vội vã dâng thư bày tỏ lòng trung thành của mình. Lưu Tú cũng viết thư trả lời rằng: tướng quân đối với ta trên danh nghĩa là vua tôi, về ơn huệ là cha con. Lẽ nào ta còn nghi ngờ người sao? Hà tất ngươi phải lo lắng?”

Nói là không nghi ngờ nhưng thật ra là còn nghi ngờ. Có vị vua nào thật sự tín nhiệm mà không nghi ngờ đối với bề tôi không? Đặc biệt giống như các đại thần nhạc Dương. Phùng Dị quyền cao chức trọng như thế, càng phải là trọng điểm để quân vương nghi ngờ. Việc họ sử lý mật thư tố cáo chỉ là một kế để bày tỏ không có sự nghi ngờ mà thôi, còn mục đích chính là ngầm nói với đại thần rằng: Ta đã chú ý ngươi từ lâu, ngươi đừng có hành động mù quáng, vừa lôi kéo, vừa trấn an, đe dọa, một mũi tên trúng hai đích. Thế mới là cao tay.

Giữa lãnh đạo và nhân viên rất dễ nảy sinh sự hiểu lầm nhau, tạo nên khoảng cách. Một nhà doanh nghiệp chiến lược thường thường bằng cách sử lý khéo léo của mình tỏ rõ việc dùng người không nghi ngờ, khiến cho người cảm thấy mình bị nghi ngờ không còn lo lắng nữa, từ đó sẽ càng trung thành với mình, hết lòng với mình.

Tất nhiên, phát hiện thấy cấp dưới thực sự nảy sinh lòng phản chắc, thì dứt khoát phải hành động, loại bỏ để trừ hậu họa.

Xem thêm cơ hội tìm việc làm mới tại Đọc Ngẫm :

Nissei Tuyển Dụng

Vivo Tuyển Dụng

Tuyển Dụng VNVC