Sony học ở Samsung

Lắng nghe khách hàng, làm việc với đối tác cẩn thận và nhẫn nại, đó là những gì Sony có thể nhìn thấy ở Samsung

Khi tổng giám đốc tập đoàn Sony Howard Stringer công bố một kế hoạch tái cơ cấu quan trọng ở Tokyo hôm 22-9, thị trường ngán ngẩm. Chắc chắn là Sony sẽ cắt giảm 10.000 nhân viên, đóng cửa các nhà máy và cải tổ bộ máy quản lý trong một nỗ lực làm cho các bộ phận nổi tiếng bè phái làm việc với nhau. Nhưng các chuyên gia phân tích chưa nhìn thấy nhiều bằng chứng cho thấy ông Stringer sẽ xử lý nhiệm vụ quan trọng nhất: sửa đổi văn hóa thuần túy kỹ thuật sang chế tạo các sản phẩm mà người tiêu dùng thực sự mong muốn.

Và nếu Stringer cùng tập đoàn của ông cần có một lời nhắc nhở rằng Sony cần phải thay đổi nhanh chóng, lời nhắc nhở đó đến chưa đầy 1 tuần sau đó. Vào ngày 27-9, Intel và Microsoft đồng ủng hộ định dạng cho DVD của Toshiba có tên gọi HD DVD, là một đòn giáng vào công nghệ Blu-ray của Sony được xem là ưu việt hơn về kỹ thuật. Phát biểu với tờ BusinessWeek, ông Stringer khẳng định: “Chúng tôi phải gấp rút cải thiện tình hình này”.

Có thể ông Stringer sẽ tìm cho mình “cảm hứng” từ Công ty Samsung Electronics của Hàn Quốc. Dĩ nhiên, hai công ty có những danh mục hoạt động rất khác nhau, với Samsung thu lợi nhuận phần lớn từ chip và Sony hưởng lợi từ các phòng thu âm nhạc và phim ảnh. Và thực tế Samsung tái tạo chính mình từ “cửa tử” sau cuộc khủng hoảng tài chính khu vực vào cuối những năm 90. Dù vậy, công ty Hàn Quốc đã thực hiện những bước đi mà Sony cần phải đi theo.

Theo chiến lược “kinh doanh 101” của Samsung, hãng này thường xuyên cử các chuyên gia thiết kế và kỹ sư đến New Jersey, Seoul và những nơi khác để đánh giá thị hiếu của khách hàng đối với những sản phẩm mới. Từ kiểu nghiên cứu này, Samsung đã trở thành một trong những hãng đầu tiên kết hợp camera kỹ thuật số và máy chơi nhạc vào điện thoại di động, tạo ra những triển vọng tức thì.

Sony có làm những nghiên cứu tương tự? Đương nhiên, nhưng với văn hóa đặc trưng của mình, Sony lại tiếp tục hành xử như một nhãn hiệu lớn của ngày xưa khi tin rằng họ có thể vẽ ra những sản phẩm sau những cánh cửa đóng kín và tung chúng ra một thị trường dễ chịu với giá cao. Điều đó giải thích vì sao Sony gắn kết với những sản phẩm tivi Trinitron lâu sau, khi tivi màn hình phẳng đã phổ biến. Hơn nữa Sony có sự thiên vị đối với thị trường trong nước. Đó là lý do tại sao các máy móc của họ thường chứa đựng những phần mềm mà người Nhật thích nhưng khiến người Mỹ “phát khờ”.

Các nhà quản lý hàng đầu của Samsung thường đi xuống các đơn vị để bảo đảm những đơn vị này “tác chiến” cùng nhau, tạo ra những sản phẩm mới. Điều này rõ ràng là rất cơ bản, nhưng tại Sony, chủ nghĩa bè phái vẫn ngự trị. Các bộ phận sản xuất âm nhạc, phim và sản phẩm điện tử có những lịch trình làm việc “chỏi” nhau và thường bỏ qua cơ hội hợp tác. Một ví dụ nổi tiếng nhất là, bộ phận âm nhạc của Sony, do lo ngại tình trạng vi phạm bản quyền, không hợp tác sản xuất máy nghe nhạc số cho phép khách hàng sử dụng định dạng MP3. Thế là xin chào iPod, “bái bai” Walkman.

Một cú nốc ao khác đối với Sony: Hãng này không giao hảo tốt với các đại gia khác trong ngành. Vào tháng 2, Hwang Chang-gyu, phụ trách sản xuất chip của Samsung đến gặp Steven P. Jobs nhằm thuyết phục Jobs sử dụng chip nhớ flash của Samsung trong máy nghe nhạc của Apple. Ban đầu Jobs không hứng thú, nhưng Hwang kiên trì thuyết phục và cuối cùng Jobs nhận ra được mối lợi tiềm tàng. Khi iPod nano ra đời, Samsung giành được hợp đồng lớn cung cấp chip nhớ cho Apple.

Để năng động như Samsung, cần một cuộc cách mạng về văn hóa kinh doanh ở Sony. Điều đó sẽ không dễ dàng. Việc Samsung đứng sát bờ vực thẳm đã buộc tổng giám đốc Yun Jong-yung phải hành động táo bạo. Nhưng các nhà quan sát cho rằng không có một ý thức về khủng hoảng như thế ở Sony. Sau 3 tháng làm tổng giám đốc, Stringer cho biết ông hiểu điều gì làm Sony yếu kém, nhưng thị trường đang chờ ở Sony loại tình cảm mãnh liệt đã giúp biến Samsung thành một đối thủ đáng gờm đối với Sony.