Hành trình lãnh đạo (Phần 1)

Công việc của nhà quản lý có thể thay đổi nhanh chóng phụ thuộc vào những thử thách mà họ phải đối mặt. Dưới đây là kinh nghiệm của Leonard D.Schaeffer – CEO của tập đoàn y tế cộng đồng lớn nhất Mỹ – về việc làm thế nào để phát triển trải qua ba phong cách lãnh đạo rất khác nhau.

Sa thải người đầu bếp

“Thứ hai, ngày 10/2/1986 là ngày đầu tiên tôi trở thành Tổng giám đốc điều hành (CEO) của hãng Blue Cross, bang California.

Trong lễ nhận chức, công ty chào đón tôi với một tác phẩm điêu khắc, cao hơn một mét rưỡi, hình một chữ thập tạc từ đá xanh da trời và được trang trí một cách nghệ thuật với hình những con tôm hồng mọng nước. Tác phẩm điêu khắc đó đẹp một cách thanh tú – và cũng là biểu tượng cho sự chi tiêu lãng phí nhất mà tôi từng biết.

Khi tôi hỏi tác phẩm này từ đâu ra, mọi người giới thiệu tôi với bếp trưởng làm bánh của công ty. Chính vì thế, hành động chính thức đầu tiên của tôi là… sa thải anh ta.

Sau tất cả sự việc, vào thời điểm đó, Blue Cross (Chữ thập xanh) của California là cơ sở kém nhất trong 77 xí nghiệp Blue Cross trên toàn nước Mỹ, với thất thoát vận hành hàng năm lên đến 165 tỉ USD. Khi tổ chức chấp chới bên bờ vực phá sản, điêu khắc trên băng không thể coi là chức năng chính của tổ chức.

Thay đổi

16 năm đã trôi qua kể từ ngày tôi sa thải người đầu bếp đó. Kể từ ngày đó, Blue Cross ở California đã chuyển mình từ một tổ chức quan liêu cồng kềnh thành một công ty nhà nước năng động với cái tên WellPoint Health Networks, một trong những tổ chức bảo hiểm sức khoẻ lớn nhất Hoa Kì.

Hiện nay công ty có hơn 45 triệu khách hàng trên khắp quốc gia trong các lĩnh vực phúc lợi y tế, dự án nha khoa, dự án sức khoẻ tâm thần, PPOs, và HMOs (hai loại hình bảo hiểm của Blue Cross). Hơn thế nữa, chúng tôi đã tăng doanh thu 2 tỉ USD năm 1987 lên đến 16 tỉ USD ngày nay. Chúng tôi duy trì lợi nhuận ổn định từ năm 1989.

Khi nền kinh tế đã thay đổi, tôi cũng phải trải qua quá trình tự chuyển đổi với tư cách là nhà quản lý điều hành. Tôi phải từ bỏ phong cách lãnh đạo từ trên xuống, độc đoán để nhường chỗ cho phong cách thích hợp hơn, tập trung chủ yếu vào thúc đẩy người khác hơn là quản lý họ trực tiếp.

Gần đây hơn, tôi lại trải qua một quá trình chuyển đổi khác – rời bỏ tình trạng chỉ tham gia mà hướng đến cái tôi gọi là phong cách lãnh đạo tân tiến hơn, khi nhiệm vụ của CEO là đại diện cho lợi ích của công ty trên một quy mô rộng lớn hơn.

Phong cách lãnh đạo này đòi hỏi người lãnh đạo phải tương tác nhiều hơn với khách hàng, các quan chức liên quan, và với nhà quản lý các ngành khác nhau, để thúc đẩy những thay đổi cơ bản trong một ngành cũng như trong toàn xã hội.

Nhà lãnh đạo độc đoán

Trong quãng thời gian 30 năm sự nghiệp của tôi, tôi đã hiểu được rằng việc lãnh đạo cần nhiều hơn các hành động áp chế từ trên xuống. Các đặc tính cơ bản của việc lãnh đạo thay đổi theo nhu cầu và tính bất thường của các cá nhân, tổ chức, ngành, và nói chung là của thế giới.

Nói một cách khác, việc lãnh đạo không phải là một tình trạng bất biến, mà đó là một cuộc hành trình. Không phải lúc nào người ta cũng phân biệt rạch ròi được giữa kiểu lãnh đạo này với kiểu lãnh đạo khác – một nhà lãnh đạo độc đoán đôi khi phải hoà đồng, và một nhà lãnh đạo cải cách đôi khi lại cần hành động như một nhà độc tài.

Nhưng để suy nghĩ rõ ràng về các vai trò khác nhau, tôi thấy cần thiết phải giả thuyết rằng vào các thời điểm khác nhau, tôi có khả năng điều chỉnh cách thức ra quyết định, giao tiếp với mọi người, và quản lý thời gian của tôi hiệu quả hơn để tôi có thể đáp ứng những nhu cầu cấp thiết nhất của tổ chức trong thời điểm hiện tại.

Tôi đã làm quen với phương pháp lãnh đạo chuyên quyền này trong những giai đoạn đầu của sự nghiệp trước khi tôi đến Blue Cross – đó là phong cách quản lý kém thoải mái nhất. Tuy nhiên phong cách lãnh đạo này cũng có vị trí nhất định của nó, đặc biệt trong các tình huống khó xử. Khi ngành kinh doanh cần các thay đổi tương đối nhanh, điều quan trọng là người ta đưa ra quyết định và bắt buộc những người khác làm việc hơn là mất thời gian để thực hiện một công trình nghiên cứu toàn diện và cố gắng để gây ảnh hưởng với người khác bằng cách thuyết phục họ nghe theo cách suy nghĩ của bạn.

Do đó, tôi sẽ định nghĩa nhà lãnh đạo chuyên quyền không phải là người doạ nạt người khác một cách không cần thiết mà họ giống như nhà phẫu thuật trong phòng cấp cứu, họ bị bắt buộc phải làm mọi cách để cứu sống tính mạng người bệnh.

Lãnh đạo chuyên quyền thường gây khó chịu và tăng sự thù oán, không có cách nào để nhà quản lý tránh được sự thù ghét và trách mắng nhắm thẳng vào mình. Điều tốt nhất CEO có thể làm để xoa dịu tình hình là nhận các trách nhiệm cá nhân, hành động nhanh chóng, và tiếp tục tập trung vào nhiệm vụ lúc đó.

Bài học đầu tiên của tôi về lãnh đạo chuyên quyền xảy ra trong những năm 1970, khi tôi làm giám đốc ở Phòng khám sức khoẻ tâm thần tại Illinois (từ 1972 đến 1975) và làm giám đốc tại Vụ Ngân sách (từ 1975 đến 1976).

Trong vị trí thứ hai, nhiệm vụ của tôi là cắt giảm ngân sách cho phù hợp với quyết định từ trên xuống của thống đốc. Vào thời điểm đó, nhiều bang và thành phố mất cân bằng thu chi, không thể vay tiền, và do đó phải cắt giảm chi tiêu và dịch vụ với số lượng lớn. Tại bang Illinois, chúng tôi dựa vào kế hoạch hiệu quả để giảm chi tiêu và giữ hiệu suất tài khoản nợ. Bằng cách làm theo những chỉ thị của cấp trên, chúng tôi không phải cắt giảm dịch vụ quá nghiêm trọng.

Năm 1977, tôi đến làm việc cho hệ thống quản trị Carter với tư cách là nhà quản trị chính của Hệ thống quản trị tài chính y tế (HCFA) mới được thành lập. HCFA được thành lập với hai hệ thống chính là hệ thống tài chính cho Medicare (hiện nay trở thành một bộ phận của Hệ thống anh sinh xã hội) và hệ thống Mediaid (sau trở thành một phần của bộ Y tế, Giáo dục và Phúc lợi xã hội).

Hai cơ quan này, cung cấp chi phí cho chăm sóc sức khoẻ cho người nghèo, hoạt động trùng lặp với nhau, gây lãng phí tiền thu được từ thuế và tạo ra các quy tắc y tế gây tranh cãi. Chỉ thị của tôi là cần có một biện pháp đánh giá tính hiệu quả của tổ chức mới này bằng cách tạo ra một hướng đi kết hợp cho cả Mediaid và Medicare trong việc theo đuổi các mục tiêu của dịch vụ y tế.

Theo đó, tôi thấy bước đi quan trọng đầu tiên cần thực hiện là tập trung 4600 người từ cả hai cơ quan làm việc cùng một địa điểm. Sự thay đổi về mặt địa lý này sẽ tạo cơ hội để xây dựng tính hiệu quả cho HCFA ngay từ giai đoạn khởi động: Khi nhân viên chuyển sang văn phòng làm việc mới, những thói quen cũ bị thay đổi. Họ gặp những người mới, gặp nhiều quan điểm phong phú, và ít nhất xét trên lý thuyết họ sẽ đề xướng cho nhau những phương pháp làm việc tốt hơn.

Dĩ nhiên, tôi có thể dự đoán được những phản đối đối với kế hoạch này ngay từ khi nó được công bố. Nhiều nhân viên phản đối phải dời văn phòng ở Washington DC, đến nơi làm việc mới tại Baltimore. Một số thậm chí còn phàn nàn với Đại biểu Quốc hội của họ.

Để bảo vệ dự án khỏi bế tắc, tôi phải hành động một cách chuyên quyền. Mệnh lệnh của tôi rất rõ ràng, và tôi khám phá ra một số chiến thuật hiệu quả khiến mọi người giúp tôi hoàn thành nhiệm vụ.

Đầu tiên, tôi nhận thấy điều hiển nhiên là chấp nhận trách nhiệm cho quyết định liều lĩnh này mang lại một sức mạnh to lớn cho tôi. Khi tôi nói những từ kì diệu “nếu phương cách này không tác dụng, tôi sẽ chịu mọi trách nhiệm,” những chính trị gia và nhà quản trị – những người trước đó đã phản đối dự án đều bắt đầu hợp tác và ngừng đe doạ cản trở công cuộc tái thiết này.

Thứ hai, tôi sử dụng yếu tố bất ngờ: Nếu chúng tôi công bố sự sáp nhập của Medecare và Mediaid trước, thì những người phản đối sẽ có thời gian để ngăn cản hoặc làm bế tắc dự án di dời này. Bởi vậy cuộc sáp nhập nhân viên diễn ra một cách thầm lặng. Sự kiện bất ngờ này đã có tác dụng – HCFA trở thành Trung tâm dịch vụ của Medicare và Mediaid, một tổ chức chăm sóc y tế thống nhất quản lý đặt tại ngoại ô Baltimore ngày nay đáp ứng cho chi trả và phúc lợi của khoảng 70 triệu người trên toàn quốc gia.

Nếu như kinh nghiệm của tôi ở vị trí lãnh đạo là một trại quân sự tập trung, thì Blue Cross của California là mặt trận. Đó thực sự là một tổ chức quan liêu hoàn toàn vô dụng.

Công ty này ra đời sau một vụ sáp nhập vào tháng 6 năm 1982 giữa hai tổ chức riêng rẽ Blue Cross (một ở Bắc California và một ở Nam California), mỗi tổ chức có hệ thống quản lý riêng. Nhưng không tổ chức nào có tiến triển về ngân sách hay kế hoạch thường niên.

Vào giữa những năm 1980, hàng triệu khách hàng thay đổi đến với các nhà cung cấp dịch vụ y tế khác vì phụ phí ngày càng tăng trong khi chất lượng dịch vụ ngày càng giảm. Tồi tệ hơn nữa là sự thất bại của các nhà quản lý Blue Cross trong việc xác định khách hàng.

Trong suốt tuần làm việc đầu tiên của tôi ở công ty, tôi hỏi các giám đốc cấp cao là công ty đang kinh doanh trong lĩnh vực nào. “Chúng ta trong lĩnh vực kinh doanh của Blue Cross,” họ ngập ngừng trả lời.

Do tình trạng thất thoát tiền của và áp lực từ hội đồng để xoay chuyển tình hình một cách nhanh chóng, tôi phải là một nhà lãnh đạo tồi tệ: trong vòng 18 tháng, tôi buộc phải sa thải một nửa trong số 6000 nhân viên công ty.

Tôi không cảm thấy có vấn đề khi sa thải bất cứ một giám đốc nào đã dẫn công ty đến tình trạng này. Nhưng tôi cảm thấy xót xa khi phải tước mất công việc của những nhân viên bình thường, những người không phải chịu trách nhiệm cho việc quản lý yếu kém.

Cũng đau lòng không kém là tôi nhận ra Blue Cross đang trên bờ vực của phá sản; nếu sự việc không thay đổi nhanh chóng, sẽ tan biến các khoản bảo hiểm sức khoẻ của hàng triệu người ở Callifornia.

Dĩ nhiên, công ty đã hành động một cách nhân đạo bằng cách cung cấp dịch vụ thất nghiệp và các chi phí y tế, nhưng xét trên khía cạnh cá nhân, tôi cảm thấy không thoải mái khi nhìn thấy quá nhiều nhân viên tốt mất việc chỉ vì sai lầm của giám đốc trước. Tuy nhiên, rõ ràng nếu chúng tôi phản ứng quá chậm hoặc không nắm được mục đích của hãng – để vực lên tình trạng tồi tệ hiện nay của Blue Cross – thì các nhân viên được giữ lại cuối cùng cũng sẽ mất việc.

May mắn là điều này đã không xảy ra. Đến năm 1989, công ty đã khôi phục lại quy mô từ những năm trước – tài chính ổn định, những khách hàng trước đây từ từ quay trở lại, Đến năm 1991, báo cáo công ty có lợi nhuận hơn 13 triệu USD mỗi tháng, và vào tháng Hai năm 1993, chúng tôi cho ra đời WellPoint Health Networks, bắt đầu thành lập công việc kinh doanh như là một nhà tài trợ hoạt động của Blue Cross California và tái đầu tư cho Blue Cross vào năm 1996 với tư cách là công ty mẹ.

Với sự bình ổn trở lại và phát triển của công ty, những ngày lãnh đạo độc tài của tôi đã đến hồi kết thúc. Khi chúng tôi bắt đầu tập trung hơn và các sản phẩm bảo hiểm đột phá và cung cấp các dịch vụ khách hàng xuất sắc, “không ra quyết định” trở nên tốt hơn là “quyết định nào cũng được”.